Chroniques

Une occasion naturelle, unique et incontournable

Alors que le Conseil québécois du théâtre tiendra le 4 novembre prochain un colloque sur cette délicate question, voici le deuxième d’une série de billets concernant la succession des directions artistiques des compagnies de théâtre. Jean-Philippe Joubert, directeur artistique de la compagnie Nuages en pantalon, a accepté de nous livrer ses éclairantes réflexions dans un texte inédit.

Une occasion naturelle, unique et incontournable

La question de la succession des directions artistiques est devenue de plus en plus prégnante dans les dernières années à mesure qu’avancent en âge les fondateurs des compagnies qui ont animé et continuent d’animer la scène théâtrale. Le sujet est épineux parce qu’il est perfusé d’autres questions qui nous mettent à fleur de peau. Mais tentons de circonscrire le sujet.

D’une part, on entend beaucoup que le sous-financement est le moteur de cette problématique. Mais il n’a que peu à voir avec la question de la succession. Même si les organismes étaient suffisamment financés, la question de l’héritage automatique d’une subvention continue se poserait, les ressources ne pouvant jamais être illimitées. D’autre part, il est inutile de traiter cette question de façon théorique. Il y a, au Québec, 76 organismes de création et de production soutenus au fonctionnement par le Conseil des arts et des lettres du Québec (CALQ). C’est sur ces bases qu’il faut d’abord réfléchir, bien qu’aborder de cette façon la question devienne encore plus délicat, vu la personnalisation des interventions.

De quoi parle-t-on exactement?

La préoccupation des directions artistiques (et des conseils d’administration) de trouver une succession à la tête de la compagnie qu’ils ont contribué à bâtir est on ne peut plus légitime. La compagnie théâtrale s’est développée au fil du temps, a accumulé certains actifs, a développé un savoir-faire et constitué une équipe. Il est louable de vouloir léguer cela. La question à débattre ici n’est pas de la succession à la tête des compagnies tant que du legs d’un financement acquis au fil du temps à une autre direction artistique.

La collectivité

C’est la collectivité, l’État par l’avis des pairs, qui détermine la hiérarchie du milieu. Bâti sur un consensus tacite, ce mode de distribution des subsides, par définition, évolue lentement et ne permet pas de grands virages dans le financement des compagnies. Le doit-il? Je ne crois pas. Il me semble qu’il vaut mieux être prudent dans le retrait ou l’octroi de subventions. Ainsi, l’historicité devient un critère déterminant dans le positionnement d’une compagnie. La croissance patiente est récompensée par un financement acquis au fil des cycles de consolidation du financement. Ce qui signifie que couper une compagnie est un processus lent qui comporte de multiples étapes. Et c’est bien ainsi. Les virages à 180 degrés et les décisions à l’emporte-pièce ne sont rien pour aider à structurer un milieu. Le consensus s’établit lentement.

C’est pourquoi une compagnie passe à travers toute une série de filtres avant d’accéder au fonctionnement: les comités au projet des deux conseils des arts, l’implication municipale, la reconnaissance par les lieux de diffusion, l’inscription — ou pas — dans le circuit de la tournée, la présence du public, l’appréciation de la critique. Toutes ces étapes que n’a pas à subir une nouvelle direction artistique. Et c’est pourquoi la succession à la tête d’une compagnie doit être l’occasion de remettre en question la continuité du financement public. Mais de qui parle-t-on exactement?

Les différents secteurs du théâtre

Les 76 organismes soutenus au fonctionnement représentent différents secteurs de la création théâtrale qui doivent être pris en compte dans la pertinence de la succession des directions artistiques. Excluons d’emblée les théâtres à saison qui ont la mission d’animer un lieu, qu’ils en soient propriétaires ou non, qui cumulent aussi la mission de diffuseurs par leur lien direct avec le public. Les régions, hors de Québec et de Montréal, reposent souvent sur une seule infrastructure. Il s’agit donc d’un outil essentiel pour le développement de la région, pour la présence d’artistes sur le territoire et pour maintenir le lien avec le public. Cette question de la régionalisation se pose évidemment aussi pour Québec ou Montréal. À court terme, Montréal ne semble pas menacé par la diversité des pratiques, bien que le milieu montréalais présente de nombreux défis par ailleurs. À Québec, il est possible que le mince équilibre soit rompu par quelques compagnies qui perdraient leur soutien continu ou qui fermeraient leur porte, le milieu reposant sur un petit nombre d’organismes.

Pour réussir à atteindre les jeunes publics, on a besoin d’un système particulier. Les dynamiques de fréquentation ne sont pas les mêmes qu’en théâtre pour adultes. C’est pourquoi il est adéquat de considérer la passation organique de certaines compagnies à cause d’une relève limitée. Cette passation ne doit pas, par contre, étouffer les nouvelles compagnies qui naîtraient et qui feraient preuve d’un engagement et d’un talent pour cette discipline. Certaines directions artistiques ouvrent constamment leur structure à des artistes de différents horizons. Ces compagnies de production sont des outils pour l’ensemble du milieu. Certaines compagnies ont développé des expertises précises, reconnues et ont essaimé leur démarche par un enseignement pertinent. Peu à peu, des artistes se sont joints au processus puis ont été invités à collaborer à la direction et pourront, si le passage s’est effectué avec succès artistique, assurer une réelle passation. Le milieu anglophone, enfin, a une organisation du milieu semblable au milieu francophone: théâtre à saison, compagnie jeunes publics, compagnie de production, compagnie à créateur, etc.

Quels sont les freins à cesser ces activités?

On peut se demander pourquoi il n’y a pas davantage de compagnies qui entrevoient la possibilité de cesser leurs activités. J’y vois cinq freins principaux. Les directeurs de compagnie ont conscience de la responsabilité qui leur incombe par rapport au milieu. Ils craignent, avec raison, que l’investissement public dans leur compagnie soit perdu par leur collectivité (création adulte, jeunes publics, région, Québec, etc.). Les employés, souvent hautement qualifiés, ne sont pas, eux, prêts à la retraite. Ils se sont donnés corps et âme pour l’organisme qui les laisserait tomber soudainement. Nous avons une responsabilité envers ces gens. Les avoirs de la compagnie, pour celles qui possèdent un lieu ou des équipements majeurs. Les productions qui possèdent encore un potentiel de diffusion même s’il n’y a pas de nouvelles créations dans la compagnie. Le sentiment d’abandonner ce qu’on a bâti. Toutefois, le réseau de diffusion, particulièrement international, ne constitue pas un argument pour la transmission d’une compagnie. Les programmateurs tissent une relation privilégiée avec un créateur et non pas avec le nom d’une compagnie.

Les comités de pairs

Présentement, on demande aux comités de pairs d’apprécier la succession à la tête des compagnies à travers leur demande de soutien au fonctionnement: quelques paragraphes seront consacrés à l’événement. Le comité est mal préparé à juger de ce point crucial dans le financement de l’organisme. On a l’impression que les conseils des arts partent du point de vue que la succession à la tête d’un organisme est une chose à privilégier. Changer de direction artistique devrait faire l’objet d’une demande distincte. Un comité spécialement convoqué prendrait en compte le positionnement global de la compagnie, notamment les différents aspects précédemment cités: région, spécialisation, positionnement au sein du théâtre jeunesse ou adulte, intégration naturelle d’une relève. Mais il aurait aussi accès à une autre information cruciale: quelle autre compagnie pourrait accéder au fonctionnement et quelle autre pourrait être bonifiée. La compagnie qui démontrerait que la succession à sa direction est dans l’intérêt du milieu et que la mission de la compagnie est au service de la communauté pourra transmettre sa direction. Le refus enclencherait un autre processus.

Comment aplanir les freins à l’arrêt des activités?

Ce comité pourra recommander que les fonds de la compagnie soient remis dans l’enveloppe globale du fonctionnement ou affectés, en partie ou en totalité, à un groupe de compagnies répondant à des critères régional ou disciplinaire afin de préserver des secteurs que fragiliserait la disparition de la compagnie. L’objectif n’est pas de rendre immuables les enveloppes qui pourront évidemment évoluer au fil des évaluations nationales subséquentes. La compagnie, en collaboration avec les conseils des arts, pourra mettre en place des mesures transitoires pour les employés afin de ne pas perdre ces expertises. Cela pourrait prendre la forme de prime de transition ou de transfert de subvention à une autre compagnie pour l’embauche de l’employé, dans des cas exceptionnels.

Il est de la responsabilité des compagnies possédant un lieu de production de prévoir le transfert de l’équipement à un autre organisme. Cela ne doit pas être un frein à l’arrêt des activités d’une compagnie. L’investissement public dans ces infrastructures doit continuer de répondre au besoin du milieu dans son ensemble et non pas être attaché à une seule équipe de créateurs. Le soutien à la compagnie en fin de parcours peut se faire de façon décroissante, permettant aux productions toujours en tournée de finir leur vie utile. Enfin, il faut se rappeler que l’ensemble du milieu théâtral québécois constitue une famille tissée serrée où les influences se propagent d’un artiste à l’autre. Il faut célébrer l’héritage d’une compagnie et la façon dont elle a influencé les artistes autour d’elle. Maintenant, c’est à eux de prendre la place et de poursuivre l’œuvre. Au sein de leur propre structure bâtie pour leur besoin.

Préserver et encourager la diversité des pratiques

Il faut rendre le milieu théâtral vivant et mobile. La série de changements annoncés dans les directions artistiques des théâtres est une occasion naturelle d’opérer des changements en douceur dans le milieu. Cette occasion ne se représentera jamais. Il ne faut pas passer à côté. Il faut accepter que des compagnies naissent et meurent. Que c’est ainsi! Le cycle de la vie dans un écosystème n’est pas différent de la vie d’un écosystème théâtral. Tant qu’il y a la vie.

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